"Hay quienes pueden obtener resultados a corto plazo sin tener una idea de adónde van a llevar a la compañía en el futuro, a la inversa, hay quienes tienen un gran plan de diez años, pero estarán fuera del negocio en diez meses.
Y luego están aquellos que pueden obtener resultados a corto plazo junto con una visión para el futuro. Estos son los buenos. Pero son increíblemente escasos"
Javier Rancaño: La visión que pudo salvar a Crisoba
En 1991, tuve la oportunidad de conocer a Scot Rank, un destacado consultor de McKinsey, en aquel entonces, decidió dejar el mundo de la consultoría para poner a prueba sus habilidades operativas en Grupo Crisoba.
Esta empresa era una subsidiaria de Scott Paper de EUA, con administración mexicana debido a la ley de inversión extranjera vigente en ese momento, que limitaba la participación de inversionistas extranjeros a un máximo del 49%.
Ya en Crisoba, Scot Rank lideró una nueva unidad de negocio llamada "Sistemas para Oficinas Crisoba" (SOC). Este innovador concepto fue ideado por Javier Rancaño Torres, una mente brillante que logró rescatar de la quiebra técnica a Grupo San Cristóbal (posteriormente llamado Grupo Crisoba) en 1983.
VISIÓN ESTRATÉGICA DE JAVIER RANCAÑO: INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ABAJO
Con una visión estratégica, entre 1990 y 1991, Javier Rancaño impulsó "Sistemas para Oficinas Crisoba" (SOC) para afrontar los desafíos que enfrentaba el sector papelero, especialmente la industria de papel blanco.
Rancaño, como buen estratega, analizó diversos factores antes de incursionar en este nuevo e innovador modelo de negocio. SOC buscaba crear la marca "Crisoba" para una gama de productos de papelería y artículos escolares, mediante integraciones verticales (hacia arriba y hacia abajo) y horizontales.
Para tomar la decisión de lanzar el nuevo modelo de negocios "Sistemas para Oficinas Crisoba" (SOC), Rancaño evaluó primero los indicadores no controlables a través del análisis PESTEL, dado que los desafíos externos que enfrentaba el papel blanco eran complejos
Demanda interna: Estable y con poco crecimiento.
Presión ambiental: Creciente oposición de grupos ecologistas a la industria papelera.
Innovación tecnológica: Emergencia de nuevas tecnologías con potencial para sustituir el papel.
Apertura comercial: Posible entrada de México al GATT y la consecuente desaparición de aranceles al papel importado.
Competencia internacional: Anuncio de Georgia Pacific sobre la puesta en marcha de una nueva máquina con capacidad para producir 1 millón de toneladas anuales de papel de un solo gramaje.
Inestabilidad: Contexto de inestabilidad política y económica en México.
Commoditization: El papel blanco se había convertido en un commodity.
Exportaciones: Interés de grandes fabricantes como International Paper, James River y Georgia Pacific en exportar papel a México tras la apertura del GATT.
Desventaja en escala: La producción de papel blanco en México representaba solo el 1.8% de la producción norteamericana, lo que implicaba una desventaja en términos de economía de escala.
Hay que recordar que el análisis PESTEL es una herramienta para comprender el entorno externo de la empresa. La evaluación de las variables y su impacto es subjetiva y puede variar según el criterio del analista. Es importante realizar un análisis más profundo para la toma de decisiones.
CONCLUSIONES DEL PESTEL
A partir del análisis PESTEL realizado para Grupo San Cristóbal (Crisoba) en 1991, podemos concluir que la empresa enfrentaba un entorno complejo y desafiante, caracterizado por:
Altas amenazas en el ámbito económico: La posible entrada de México al GATT, la competencia internacional, la inflación, el poder adquisitivo de los consumidores y la economía de escalas representaban las principales amenazas para la empresa. Esto sugiere que Crisoba debía prepararse para competir en un mercado más abierto y globalizado, con la posible llegada de empresas extranjeras con mayor capacidad de producción y precios más competitivos.
Amenazas tecnológicas: La aparición de nuevas tecnologías que podrían sustituir el papel, como el fax y el correo electrónico, indicaba la necesidad de innovar y adaptarse a las nuevas demandas del mercado.
Preocupaciones ecológicas: La creciente presión de los grupos ecologistas y las regulaciones ambientales exigían a Crisoba implementar prácticas de producción más sostenibles y considerar el impacto ambiental de sus operaciones.
Oportunidades en el ámbito político y legal: La estabilidad del gobierno, el estado de derecho y las políticas gubernamentales de apoyo a la industria brindaban un marco relativamente favorable para la operación de la empresa.
Importancia del factor social: Si bien los cambios demográficos y el nivel educativo representaban oportunidades, Crisoba debía considerar las necesidades y preferencias de los consumidores mexicanos al desarrollar sus productos y estrategias de mercado.
En general, el análisis PESTEL revela que Crisoba debía enfrentar importantes desafíos en un mercado cada vez más competitivo y globalizado. La empresa debía adaptarse a las nuevas tecnologías, considerar el impacto ambiental de sus operaciones y desarrollar estrategias para competir con empresas extranjeras con mayor capacidad de producción. Sin embargo, también contaba con oportunidades derivadas de la estabilidad política y el apoyo gubernamental a la industria.
Es importante recordar que este análisis PESTEL es una simplificación de la realidad y debe complementarse con otros análisis para una toma de decisiones más informada.
Análisis de viabilidad para "Sistemas para Oficinas Crisoba"
Grupo Crisoba enfrentaba desafíos internos significativos, aunque potencialmente manejables, que requerían atención urgente:
Falta de dirección estratégica: El Vicepresidente para Latinoamérica, Graham Booth, carecía de una visión y misión empresarial clara, lo que dificultaba la toma de decisiones y la alineación de los esfuerzos de la organización.
Impacto de la gestión en la casa matriz: La llegada del nuevo CEO de Scott Paper en Estados Unidos, Albert Dunlap, aunque mejoró la rentabilidad de la empresa, generó una desmoralización del personal en la casa matriz que repercutió negativamente en la filial mexicana.
Ineficiencia operativa: Existía obsolescencia tecnológica e ineficiencia en algunas de las plantas de papel, lo que afectaba la productividad y los costos de producción.
Cultura organizacional deficiente: La cultura organizacional de Crisoba era inadecuada y se encontraba en una etapa de desarrollo primitiva, lo que limitaba la capacidad de la empresa para adaptarse a los cambios y afrontar los desafíos del mercado.
Desventaja competitiva en costos: El costo de producción de Crisoba (750 dólares por tonelada) era superior al precio de venta de International Paper FOB México (740 dólares por tonelada), lo que colocaba a la empresa en una posición de desventaja competitiva.
Antes de lanzar el nuevo modelo de negocio "Sistemas para Oficinas Crisoba" (SOC), Javier Rancaño no solo analizó el entorno externo mediante el PESTEL, sino que también evaluó los indicadores controlables a través del análisis de las cincelaxo fuerzas de Porter. Este análisis le permitió comprender mejor la dinámica competitiva del mercado y la posición de Crisoba en el mismo.
El declive de Crisoba y su desenlace
El análisis PESTEL y de las cinco fuerzas de Porter revelaban una situación crítica para la división de papeles blancos de Crisoba. Era evidente que, sin un cambio radical en su modelo de negocio, la empresa se encaminaba hacia un colapso inminente.
La realidad confirmó este pronóstico. El plan operativo de 1992 proyectaba una utilidad de operación negativa en todos los meses del año. La situación se tornó insostenible, y poco tiempo después se anunció la venta de Scott Paper a nivel internacional, incluyendo sus operaciones en México (Crisoba) y el resto de Latinoamérica. Gran parte de estas operaciones fueron adquiridas por Kimberly Clark.
El ocaso de Scott Paper: La era de Albert Dunlap
Scott Paper Company, pionera en la fabricación de papel tissue y líder mundial en productos de higiene personal, con operaciones en 22 países y marcas reconocidas como Scott Tissue, Cottonelle y Viva, enfrentó un declive que culminó con su venta. Las ventas consolidadas de sus productos de consumo y comerciales totalizaron aproximadamente $ 3.6 mil millones de dólares en 1994.
Si bien la división de papeles blancos en México (Crisoba) atravesaba dificultades, la caída de la utilidad neta a nivel internacional y el desplome de las acciones fueron los detonantes de esta decisión. Es importante señalar que la venta de Scott Paper, a nivel internacional junto con todas sus divisiones, no fue provocado por el declive de su división de papeles blancos en México, el cual, por cierto, no tuvo oportunidad de lanzar y consolidar el nuevo modelo de negocio (Sistemas para Oficinas Crisoba), sino que se debió al declive de la utilidad neta de Scott Paper a nivel Internacional, y, por ende, a la caída estrepitosa de las acciones de la compañía.
En un intento por revertir la situación, se contrató a Albert Dunlap como CEO. Su estilo, calificado de "manipulador, despiadado y destructivo" por el periodista John A. Byrne, se basaba en el miedo y la intimidación, priorizando resultados a corto plazo por encima del bienestar de la empresa y sus empleados.
Con un salario mensual de un millón de dólares, Dunlap inicialmente logró un aumento en el precio de las acciones. Sin embargo, este "Milagro Dunlap" se volvió en su contra, ya que el alto valor de la compañía dificultaba su venta. Ante la presión por mantener la ilusión de éxito, Dunlap recurrió a prácticas contables cuestionables, como el "relleno de inventario", que inflaron las ventas a corto plazo pero perjudicaron la salud financiera de la empresa a largo plazo.
Albert Dunlap, fue el último CEO de Scott Paper con el fin de reconvertir a la empresa y llevarla a números positivos y a un crecimiento en sus acciones.
El estilo Albert Dunlap fue muy controvertido:
"En todos mis años de informes, nunca me había encontrado con un ejecutivo tan manipulador, despiadado y destructivo como Al Dunlap", escribió el periodista John A. Byrne, autor de la biografía de 1999 de Dunlap "Chainsaw" (Motosierra).
Más tarde, John Byrne, escribió en la revista Fast Company;
"El Sr. Dunlap, absorbió la vida y el alma de las empresas y las personas. Robó la dignidad, el propósito y el sentido de las organizaciones y reemplazó esos ideales con miedo e intimidación”.
Al Dunlap tomó la posición de CEO Externo en 1994, ganando un millón de dólares...mensuales y, todos estaban convencidos, de que iba a lograr hacer grande de nuevo a Scott Paper.
El mercado de acciones reaccionó en especie y en dos meses aumentó el precio de las acciones de 12 a 24 y continuó subiendo a un máximo de 52 antes de que Dunlap y la compañía comenzaran a desmoronarse.
A medida que subía el precio de las acciones de la compañía, Dunlap se dio cuenta de que el "Milagro Dunlap" estaba trabajando en su contra, porque la compañía se estaba volviendo demasiado cara para que cualquier otra compañía la adquiriera.
Debido a al fracaso del "Milagro Dunlap", Dunlap y sus amigos recurrieron a un número creciente de prácticas contables cuestionables para "lograr buenos números" cada trimestre. El más notorio fue el "relleno de inventario": vender a los clientes mucho más producto del que necesitaban, pero ofrecerles incentivos financieros considerables para tomar los productos. Tales trucos a corto plazo aumentan las cifras de ventas durante un trimestre o dos, pero vuelven para atormentar a la empresa cuando el cliente se niega a comprar más productos durante meses.
Esta historia no es solo un retrato poco halagador de Al Dunlap apodado el "Motosierra", también refleja el mal comportamiento de los directores de la empresa; esta es una historia inquietante, y lo más perturbador es que incluso cuando Al Dunlap se desvanece en el olvido bien ganado, hoy por hoy abundan aspirantes a ser como Al Dunlap, que ya están engrasando su motosierra para eliminar gentes y empleos y cultivando sus contactos con la comunidad inversionista.
Historias como la de Al Dunlap pareciera que también suceden en México, en donde los accionistas buscan rentabilidad sin considerar el factor humano, en donde por ignorancia empresarial, gobiernan los KPI´s (Key Performance Indicators), más allá de una Filosofía Empresarial, orientada al bien común (colaboradores, proveedores, clientes, accionistas y director general) y en donde, aparentemente, no están bien planteados los Objetivos Estratégicos.
Hay empresas que pretenden ser de "Clase Mundial", pero no lo son por su visión de corto plazo y su orientación a resultados inmediatos. Hay accionistas y directivos a los que no les importan los efectos a largo plazo en miles de personas, el impacto en las comunidades o la sabiduría de ese pensamiento a corto plazo.
Podemos concluir con lo que irónicamente decía Al Dunlap:
"Hay quienes pueden obtener resultados a corto plazo sin tener una idea de adónde van a llevar a la compañía en el futuro, a la inversa, hay quienes tienen un gran plan de diez años, pero estarán fuera del negocio en diez meses.
Y luego están aquellos que pueden obtener resultados a corto plazo junto con una visión para el futuro. Estos son los buenos. Pero son increíblemente escasos"
Muy buen blog